Comment deux petites entreprises ont développé leurs résultats, engagé leur personnel et leurs clients et assuré la pérennité de leurs activités.

Rédigé par : Claire Humber, directrice, SE Group

Publié dans le magazine Ski Area Management, septembre 2025

Comment les petites entreprises, comme les grandes, peuvent-elles trouver le fonds de roulement nécessaire à leur réussite ? En adoptant un plan d'affaires stratégique axé sur les chiffres clés de revenus et de dépenses. Cela permet aux équipes de direction et de propriété d'affiner les indicateurs opérationnels pour une efficacité et un retour sur investissement optimaux.

Par exemple, un plan d'affaires stratégique peut aider à évaluer la valeur de l'entretien par rapport aux dépenses d'investissement. À Poley Mountain, au Canada, le directeur général Jamie Hare souligne que la station de ski a dépensé 150 000 $ en entretien et en enneigement artificiel sur une période de deux ans simplement pour conserver sa capacité actuelle. « Vous gaspillez de l'argent sans changer de cap », explique Hare. « Quel est le changement ? » Leur plan stratégique a clarifié un changement de stratégie en faveur de l'investissement dans de nouveaux équipements.

L'élaboration d'un tel plan commence par le suivi des indicateurs opérationnels clés afin d'établir une base de référence, puis par l'analyse des impacts financiers potentiels des améliorations possibles. Le plan ainsi obtenu peut servir à évaluer une activité existante, à identifier les opportunités de croissance et à guider la mise en œuvre progressive des améliorations, ainsi qu'à suivre leur progression.

Les plans d'affaires stratégiques solides respectent des principes fondamentaux, tels que l'analyse des données, la progressivité et la faisabilité, et l'ancrage dans les besoins de l'entreprise. Crédit : SE Group.

En pratique

Les deux études de cas suivantes illustrent les principes fondamentaux et la manière dont ils peuvent mener à la réussite. Il s'agit de Boler Mountain, une zone urbaine/suburbaine de London, en Ontario, et de Poley, une station de ski plus rurale près de Sussex, au Nouveau-Brunswick. Ces deux stations appartiennent à la catégorie des « petites » stations de la National Ski Areas Association (NSAA). Elles ont toutes deux enregistré une croissance progressive de leur fréquentation, de leurs revenus et de leur performance opérationnelle grâce au respect des principes fondamentaux de leur plan d'affaires stratégique. Elles s'appuient également sur leurs plans pour prendre des décisions concernant leurs investissements futurs.

Montagne Poley

Située dans la région de la baie de Fundy, dans le sud du Nouveau-Brunswick, Poley est une station de ski communautaire modèle : 32 pistes, 660 pieds de dénivelé et un groupe déterminé de propriétaires locaux.

En 1999, le domaine était au bord de la fermeture lorsqu'un groupe de 40 actionnaires locaux est intervenu pour le préserver. Ils ont établi un modèle simple mais efficace : fonctionner comme une association à but non lucratif, réinvestir chaque dollar gagné et poursuivre leur évolution. Ces réinvestissements ont porté sur la construction de fondations solides pour l'avenir, notamment la modernisation du système d'enneigement artificiel, une nouvelle zone débutante desservie par tapis roulant et la reconstruction du chalet de base après la destruction du premier lors d'un incendie.

Opportunités estivales. Les propriétaires ont également lancé des activités estivales afin de profiter de la proximité de la baie de Fundy et de la région de la biosphère de Fundy, inscrite au patrimoine mondial de l'UNESCO. Ils ont notamment aménagé une piste de VTT avec remontées mécaniques, un petit parc pour camping-cars et promu le nouveau pavillon comme lieu de réception pour mariages et événements.

« Le plan a été élaboré avec soin, ce qui nous a permis d’agir en toute confiance », explique Hare.

Au cours des 25 dernières années, Poley a enregistré une croissance de son chiffre d'affaires global de 400 %. Entre 2021 et 2025, le chiffre d'affaires a progressé de 35 %. La saison dernière, la marge opérationnelle a dépassé de près de 10 % le plan d'affaires.

Le prochain chapitre de Poley prévoit des investissements importants dans les remontées mécaniques et l'enneigement artificiel – le cœur et les poumons de l'exploitation, selon Michael MacNeil, président du conseil d'administration. Le plan stratégique du domaine skiable guidera le développement de ces investissements.

« On peut développer une activité basée sur des activités estivales et assurer sa pérennité. Cependant, il est également nécessaire de réinvestir et de soutenir son activité principale, le ski », ajoute Hare.

De gauche à droite : une enquête menée en 2022 auprès des détenteurs de forfaits saisonniers a aidé à orienter les décisions d'investissement à Poley Mountain, comme un engagement plus profond envers le VTT ; un plan de réinvestissement des bénéfices dans l'exploitation a permis à Poley de pouvoir reconstruire son pavillon de base après que la structure a été détruite dans un incendie.

Planification stratégique : les fondamentaux

Un bon plan d’affaires stratégique comprend plusieurs éléments fondamentaux : l’analyse des données, le développement progressif, la budgétisation de la maintenance annuelle et la connaissance de votre public.

Fondamental n°1 : Collectez et utilisez vos données

Les équipes de direction de Boler et de Poley sont toutes deux convaincues de la nécessité de collecter et d'utiliser les données pour orienter la prise de décision. Qu'il s'agisse d'améliorer l'efficacité, de gérer les risques ou de tirer parti des opportunités de croissance, disposer des chiffres exacts et de la capacité à mesurer les données importantes est essentiel pour prendre des décisions éclairées.

Accessible et utile. Poley a passé quatre ans à améliorer ses rapports financiers afin de faciliter une prise de décision plus rapide et fondée sur des données. Dans ce cadre, l'entreprise a récemment installé des portiques RFID pour suivre avec précision les visites des skieurs (et réduire les accès non payants). Hare apprécie de pouvoir mesurer l'essentiel et identifier les points forts et les points faibles. Il utilise ces données pour saisir les opportunités.

« La responsabilité au niveau des départements est devenue la nouvelle norme », ajoute-t-il.

Les rapports financiers de Poley sont organisés de manière à correspondre aux données sectorielles disponibles, telles que l'analyse économique annuelle des stations de ski américaines de la NSAA, afin que l'équipe puisse les utiliser plus facilement pour l'analyse comparative annuelle. Bien que les données américaines ne constituent pas une comparaison parfaite pour les stations de ski canadiennes, l'analyse économique est le rapport le plus détaillé du genre, ce qui le rend très utile pour les stations des deux pays.

Parfois, les plans évoluent. De même, MacNeil et l'équipe Poley sont convaincus que la réussite à long terme repose sur une concentration à court terme sur les fondamentaux, afin de maximiser l'efficacité et la rentabilité des opérations actuelles et de poser des bases solides pour la croissance future.

Poley a entamé sa planification stratégique au début des années 2000 par une évaluation de ses activités hivernales, puis a évolué vers une planification à long terme de ses activités tout au long de l'année. L'analyse comparative du secteur a apporté des éclairages et des éclaircissements : elle a mis en lumière les enjeux liés à la tarification, à l'efficacité opérationnelle, à la capacité d'enneigement et à la planification à long terme des infrastructures.

Pour Poley, l'investissement à long terme qui se profile est le remplacement de son élévateur quadruple, véritable pilier de l'exploitation. Ce projet de remplacement est un objectif quinquennal. L'équipe de direction étudie actuellement son financement. Quoi qu'il en soit, MacNeil a souligné : « Il est essentiel d'avoir un plan, même si l'avenir est incertain. »

Principe fondamental n° 3 : budget pour l'entretien annuel

L'importance d'un réinvestissement continu et discipliné dans l'exploitation est fondamentale pour la viabilité à long terme. Comme le souligne Hare : « Les enjeux sont réels. Lorsque l'enneigement artificiel est retardé ou que les remontées mécaniques sont hors service, les stations perdent non seulement des jours d'enneigement, mais aussi de l'élan. »

De nombreuses stations sont confrontées au problème du vieillissement des infrastructures. Et lorsqu'une remontée mécanique approche de la fin de sa durée de vie, comme celle de Poley, ou que les systèmes d'enneigement artificiel deviennent peu fiables, l'inaction peut se traduire par des interruptions de service imprévues, des pertes de revenus ou une érosion de la confiance des clients, souligne Hare.

Suivez les données. La planification d'investissements majeurs dans l'enneigement artificiel et les infrastructures de remontées mécaniques était au cœur du processus de planification stratégique de Poley. Le rapport coût-bénéfice entre l'entretien continu des anciens systèmes et l'investissement dans de nouveaux systèmes, incluant les facteurs de fiabilité, d'efficacité énergétique, d'impact environnemental et d'expérience client, a été quantifié. Les données ont permis de confirmer la nécessité de les remplacer.

Principe fondamental n° 4 : Connaître son public

Poley : soyez à l’écoute de vos clients. Le point fort de Poley réside peut-être dans son écoute. Au printemps 2022, la station a interrogé ses abonnés saisonniers. Plus de 30 % d’entre eux ont répondu. Ils réclamaient un meilleur snowpark, des expériences de restauration plus efficaces, des menus plus sains, une plus grande visibilité sur les réseaux sociaux et un engagement plus fort envers les activités estivales comme le VTT.

« Notre mission ne consiste pas seulement à prendre des décisions ; il s'agit d'écouter et de s'adapter », explique Hare. « Les meilleures idées viennent souvent de ceux qui fréquentent notre colline au quotidien. Et la vraie magie opère lorsque votre équipe se sent investie de la capacité d'agir en fonction de ce qu'elle entend. » Cet esprit de réactivité est devenu un élément essentiel de l'identité de Poley.

Après avoir réinvesti dans les infrastructures hivernales, Poley a poursuivi une croissance estivale progressive avec des offres comme un petit parc de camping-cars.

Principe fondamental n° 5 : Investir dans une équipe de direction engagée

Les deux montagnes attribuent une grande partie de leur succès à l'engagement de leurs équipes de direction. « L'investissement de Poley dans une équipe engagée toute l'année est une réussite », déclare Hare. « Avoir six ou sept employés à temps plein pendant l'été est un changement majeur par rapport au passé et ouvre la voie à une meilleure exécution stratégique. Notre nouveau directeur financier a remanié nos systèmes financiers et nous avons redoublé d'efforts en RH afin d'optimiser notre gestion du personnel. »

Planifier pour prospérer

Le message de Hare aux autres exploitants de petits domaines skiables est sincère. « En tant que petit domaine, notre stratégie est notre force », déclare-t-il. « Poley Mountain a prouvé que les petites stations peuvent prospérer grâce à la clarté, à l'engagement et au courage. Si vous dirigez une station aujourd'hui, grande ou petite, posez-vous les questions suivantes : avons-nous une stratégie ? Sommes-nous à l'écoute de nos clients ? Mesurons-nous ce qui compte ? »

Enfin, il ajoute : « Consultez votre équipe et vos partenaires. Mobilisez vos dirigeants. Préparez votre avenir. »